Le pouvoir de la flexibilité cognitive : Alterner entre pensée abstraite et pensée concrète pour un leadership efficace
Dans le paysage commercial actuel en évolution rapide, la gestion de la complexité nécessite une combinaison de 50 intentions cognitives prédéfinies, telles que l'association « abstrait » et « concret ».
Cette capacité à naviguer dans des situations dynamiques est ce que nous appelons l'intelligence dynamique. Nous pouvons mieux prédire les résultats en construisant notre réflexion sur le moment et en évaluant la situation de l'intention à la prise de conscience, au choix et à la réponse. Plus nous sommes conscients de nos intentions, plus nous créons de choix dans nos réponses, ce qui conduit à une intelligence dynamique plus élevée. La conscience de notre dépendance à l'heuristique, ou aux raccourcis mentaux, est cruciale pour la façon dont nous réagissons dans l'instant, qu'il s'agisse d'une habitude automatique ou d'un choix conscient. La Théorie du Développement Construit (TDC), développée par le Dr Darren Stevens, introduit un cadre perspicace pour évaluer la complexité cognitive d'un adulte en fonction de son niveau de conscience de soi.
Cet article explore le style de pensée, soit l'importance de la flexibilité cognitive dans le leadership en examinant l'interaction entre les intentions cognitives « abstraites » et « concrètes ».
Les dirigeants qui peuvent basculer sans effort entre « abstrait » et « concret » ont une approche plus globale de leur réflexion, ce qui se traduit par des avantages significatifs.
L'importance de la flexibilité cognitive :
L'outil de profilage "Identity Compass" est un questionnaire en ligne déconstruisant la pensée d'un individu en 50 intentions cognitives prédéfinies.
Une concentration excessive sur une intention au détriment de l'autre conduira à un parti pris, ce qui entraînera l'oubli d'aspects essentiels d'une situation donnée. À l'inverse, la flexibilité cognitive permet aux dirigeants de traiter efficacement les informations, d'améliorer la prise de décision et de relever en toute confiance des défis complexes.
Les dirigeants qui équilibrent « abstrait » et « concret » peuvent accéder à un plus large éventail de perspectives et développer des solutions innovantes.
Pour mieux comprendre l'impact des styles de pensée sur la résolution de problèmes complexes, nous nous plongerons dans un scénario impliquant trois leaders :
1. Jean
2. Pierre
3. Stéphanie.
En examinant de près leurs points de vue et leurs contributions, nous mettrons en lumière la manière dont ces différents styles de pensée façonnent leurs approches et influencent finalement leur efficacité à relever des défis complexes.
1. Jean
Jean est un leader chevronné qui préfère la pensée abstraite, mettant en valeur son talent pour approfondir les discussions philosophiques et contempler les significations profondes derrière les concepts.
Il prospère sur
a) conceptualiser des stratégies innovantes
b) explorer des scénarios hypothétiques
c) identifier les schémas généraux qui peuvent échapper aux autres.
La pensée abstraite de Jean lui permet de connecter des idées apparemment sans rapport, offrant une nouvelle perspective sur des problèmes complexes.
Cependant, sa dépendance à des concepts de haut niveau entrave parfois sa capacité à traduire ces idées en actions concrètes, provoquant potentiellement un écart entre la vision et la mise en œuvre.
Il sait qu'il doit compter sur les autres pour concrétiser ses idées en tant que leader.
Cette limitation met en évidence l'importance d'équilibrer ses tendances abstraites avec un ancrage dans la pensée concrète.
L'intention de Jean est tout au sujet des principes et des idées.
Qu'est-ce que Jean ne voit pas qui est tout aussi important ?
Qu'il était peut-être trop dans sa tête.
Peut-il choisir de :
- descendre sur terre et voir les arbres
- voir les détails spécifiques
- cerner les faits
- et des exemples
pour comprendre et décrire la réalité ?
2. Pierre
Pierre, contrairement à Jean,
a) favorise un style de pensée plus concret
b) évaluer les faits
c) des exemples concrets
d) expériences pratiques.
Il excelle à se concentrer sur
- les informations spécifiques
- la mise en place de solutions pratiques
- et ajuster son approche en fonction des résultats observables.
Cependant, son style de pensée concret peut limiter sa capacité à voir la situation dans son ensemble ou à reconnaître les principes sous-jacents derrière une situation complexe.
Pierre peut bénéficier de l'incorporation d'éléments de pensée abstraite dans son répertoire cognitif pour améliorer ses capacités de résolution de problèmes.
L'intention de Pierre est tout au sujet du qui, quand, quoi, où et comment.
Qu'est-ce que Pierre ne voit pas qui est tout aussi important ?
Les principes utilisés.
Peut-il choisir de :
- Voir le bois au lieu des arbres ?
- Peut-il voir les implications plus larges ou explorer des approches non conventionnelles ?
Jean et Pierre doivent être plus conscients du fait que leur style de pensée individuel est une construction, et moins ils ont d'équilibre, moins ils ont de choix, ce qui entraîne une pensée et un comportement habitués.
Il a été démontré que deux personnes dans le même environnement peuvent avoir des styles de pensée très différents résultant en des comportements externes très différents.
Il ressort également de la recherche du Dr. D. Stevens qu'une personne dans deux environnements différents aboutit à différentes constructions de soi, et que sa conscience de cette construction est la clé de son développement. En d'autres termes, c'est le "comment nous pensons", pas le "quoi".
3. Stéphanie
Stéphanie se démarque en tant que leader qui bascule de manière transparente entre « abstrait » et « concret » à la volée.
Son approche équilibrée lui permet de naviguer sans effort dans les forces des deux intentions cognitives, lui accordant une perspective globale sur des problèmes complexes.
La capacité de Stéphanie à percevoir les connexions, à générer des idées créatives et à élaborer des plans stratégiques découle de sa pensée abstraite.
En même temps, sa pensée concrète lui permet d'
a) organiser efficacement les informations
b) exécuter les plans avec précision,
c) obtenir des résultats tangibles.
Cette polyvalence cognitive permet à Stéphanie de prospérer dans un environnement commercial en constante évolution.
Stéphanie montre une approche plus consciente d'elle-même dans la construction de sa pensée et fait ainsi preuve d'une intelligence dynamique : elle a le choix dans sa construction de soi.
Elle est un Autre Plus Complexe (APC) du point de vue de ces deux intentions cognitives.
De plus, si Stéphanie peut adopter sans effort le point de vue « observateur », elle peut efficacement arbitrer toute divergence survenant lors d'une réunion avec Jean et Pierre.
En effet, elle peut facilement discerner les processus de pensée qu'ils emploient et gérer la dynamique de leur relation.
En conclusion
La Théorie du Développement Construit (TDC) introduite par le Dr. D. Stevens met en lumière le rôle crucial de la flexibilité cognitive dans le leadership. Stevens soutient que la prise de conscience de l'écart entre les paires d'intentions cognitives, telles que «abstrait» et «concret», parmi 48 autres, est le pont vers l'intelligence dynamique, un tremplin vers le développement cognitif.
L'équilibre entre « abstrait » et « concret » façonne les perspectives et les contributions des dirigeants dans la résolution de problèmes complexes.
En comprenant les implications de différents styles de pensée, les dirigeants peuvent exploiter leur flexibilité cognitive pour naviguer dans les complexités du paysage commercial moderne, prendre des décisions éclairées et conduire un changement transformationnel.
Alors que nous démêlons la dynamique complexe de la flexibilité cognitive dans le leadership, nous nous donnons les moyens de cultiver le style de pensée nécessaire pour prospérer dans le monde en constante évolution d'aujourd'hui.
Article original rédigé en anglais par Ken Smith, spécialiste du développement et représentant de la section sud-africaine de l'Institut pour le Développement des Adultes (IAD). Traduction et adaptation française par Patrick Stam, IAD francophonie.